La distopía de las ventas
La distopía de las ventas: por qué cuantos más comerciales metes, menos vendes
En este artículo aprenderás:
Por qué ampliar el equipo comercial ya no se traduce en más ventas
Qué se rompió exactamente en el proceso de compra B2B, medido con datos
Por qué la conclusión "los comerciales no funcionan" es un error de diagnóstico caro
Qué tiene que cambiar para que tu equipo comercial vuelva a ser rentable
¿Te has dado cuenta de que cuanta más gente metes a vender, cuanto más cargas al departamento comercial y cuanto más lo profesionalizas, aparentemente menos se vende?
A esto le llamo la distopía de las ventas.
No es una sensación tuya. Es un cambio estructural en cómo compra tu cliente, y hay datos para medirlo. Aquí te cuento mi punto de vista después de más de 250 clientes en más de 6 países implantando canales digitales, y por qué el problema casi nunca es el comercial que acabas de despedir.
1. El mundo en el que "meter más tíos" funcionaba
Antiguamente la relación dinero-crecimiento era sencilla.
Si con 3 comerciales hacías 1M€, para hacer 2M€ pasabas a 6, más 1 para gestionarlos. Lineal. Aburrido. Predecible.
Funcionaba por un motivo que casi nadie nombra: el cliente no tenía otra fuente de información. Sin Google, sin móvil con veinte aplicaciones de prensa, sin LinkedIn, sin foros, sin vídeos de producto en YouTube. Si un distribuidor quería saber qué máquina comprar, alguien tenía que entrar por la puerta y contárselo.
Ese alguien es lo que yo llamo el Capitán Asfalto: el comercial que vive en la carretera, que conoce a todo el mundo y cuya ventaja competitiva es, literalmente, estar presente.
El único reto de ese modelo era pagar lo suficiente para que el Capitán Asfalto no se fuera con la competencia y se llevara la cartera.
Si quieres ver ese mundo retratado con crudeza, ve Glengarry Glen Ross (David Mamet, 1992). Una oficina de comerciales inmobiliarios a los que la central aprieta con un concurso: el primero se lleva un Cadillac, el segundo un juego de cuchillos, el tercero va a la calle. Toda la película gira alrededor de una sola cosa, y no es la técnica de venta: son los leads. Los buenos están en un fichero cerrado con llave. Los que reparten a la tropa están quemados.
La película se ve como un retrato de vendedores desesperados. Yo la veo como un diagnóstico empresarial: cuando el sistema que alimenta a los comerciales está roto, la solución de la dirección siempre es la misma, apretar más al comercial. Y nunca funciona.
Treinta años después seguimos haciendo lo mismo. Solo que ahora el fichero de leads ni siquiera existe.
2. Qué se rompió exactamente
Para un segmento del mercado cambió un día. Para otro cambió un día completamente distinto. Y para la gran mayoría de nosotros, el COVID marcó el antes y el después.
No fue una crisis. Fue una disrupción evolutiva: todo venía funcionando de una forma hasta ese preciso instante, y el instante siguiente el modelo dejó de tocar la misma música.
Lo que pasó fue doble:
Los clientes cortaron pedidos, servicios y presupuestos.
Los clientes empezaron a informarse digitalmente.
El primer punto se recuperó. El segundo, no. Y ahí están los números.
El comercial ya solo participa en una rendija del proceso. Gartner mide que el comprador B2B dedica en torno al 17% de su tiempo total de compra a reunirse con proveedores. Si está comparando tres, a cada uno le tocan un 5% o un 6% de la atención del cliente. El resto del proceso ocurre sin ti delante.
La foto lleva veinte años moviéndose en la misma dirección. En 2015, un estudio de CEB (hoy parte de Gartner) situaba en un 57% la parte de la decisión de compra ya tomada antes de hablar con un proveedor. Forrester elevó esa cifra al 70% en 2019. Los datos actuales de Gartner apuntan a que en torno al 80% del recorrido es autodirigido.
Y el COVID lo aceleró de golpe. McKinsey, encuestando a decisores B2B en plena pandemia, encontró que más de tres cuartas partes de compradores y vendedores preferían el autoservicio digital y la interacción remota frente a la visita presencial, y que solo un 20% aspiraba a volver al modelo de visita de siempre. Ese mismo estudio recogía algo que rompe la principal excusa del sector: el 70% de los decisores se declaraba dispuesto a cerrar compras de más de 50.000 dólares en remoto o en autoservicio, y un 27% por encima de 500.000.
Traducido a tu día a día: el Capitán Asfalto llega tarde, con información peor que la que el cliente ya tiene en el móvil y, muchas veces, con necesidad de vender porque sus otros clientes le han dejado de comprar.
Resultado: ahora con 6 comerciales se vende menos de lo que vendía 1 hace quince años.
3. El diagnóstico equivocado, que es donde se pierde la década
Frente a esa caída, el empresario recorta. Y al recortar pierde carteras enteras, menos la suya.
Y se pregunta: ¿por qué los únicos clientes que aguantan son los míos?
Le da vueltas. Y llega a la conclusión que arruina los diez años siguientes: los comerciales no funcionan, solo dan dolores de cabeza, mejor no volver a montar equipo.
Es una conclusión sesgada. Sus clientes se quedan por amistad. Los del comercial también tenían una amistad, solo que "actuada" bajo el paraguas profesional. Lo que ha medido no es la calidad de los comerciales: es la fuerza de su propia relación personal, que no es escalable ni contratable.
En Moneyball (2011) hay una escena que describe esto mejor que cualquier informe. Los ojeadores veteranos de los Oakland A's discuten qué jugadores fichar y hablan de la mandíbula de uno, de la novia fea de otro, de la confianza que transmite un tercero. Llevan décadas de oficio. Y están evaluando la variable equivocada, porque nadie ha comprobado nunca si su intuición correlaciona con ganar partidos. Billy Beane no fichó mejores ojeadores. Cambió lo que medía.
Cuando un empresario concluye "los comerciales no funcionan", está haciendo de ojeador veterano: tiene una muestra pequeña, sesgada por su propio caso, y ninguna medición del proceso que hay antes del comercial.
El problema nunca fueron los comerciales.
El problema es que el cliente cambió de sitio para informarse y el modelo comercial se quedó donde estaba.
4. La trampa
Como el diagnóstico es malo, la decisión es mala. Pasan los años, el crecimiento se estanca, aparece el miedo a volver a invertir en equipo comercial y el empresario empieza a valorar la rentabilidad por encima del crecimiento "a lo bruto". Como no ve nada claro, se queda como está.
Ahí está la distopía completa:
Si te mueves, pierdes. Metes comerciales sobre un sistema que ya no alimenta a nadie y quemas nóminas.
Si no te mueves, pierdes. Tu cliente sigue decidiendo por su cuenta, y decide con la información de otro.
Es Atrapado en el tiempo con hoja de resultados: el mismo año repetido, con la misma estructura, esperando un desenlace distinto. En la película, Bill Murray solo sale del bucle cuando deja de intentar ganar el mismo día con más intensidad y cambia lo que hace, no cuánto lo hace.
Y hay una versión más incómoda de la trampa, que es No mires arriba (2021): el problema no es que falte información, es que la información existe, es pública, y se decide no actuar porque actuar es caro, incómodo y políticamente feo dentro de la empresa. La mayoría de directivos con los que nos sentamos ya sabe que su cliente se informa en digital. Lo que no tiene es un plan que no dependa de contratar a tres personas más.
5. La salida no es más gente, es un sistema
El fundador (2016) cuenta algo que se olvida siempre: Ray Kroc era un comercial de carretera. Vendía batidoras de puerta en puerta, con maletín y coche, sin resultados. No triunfó vendiendo más batidoras ni contratando más vendedores. Triunfó cuando encontró un sistema, el de los hermanos McDonald, que producía el mismo resultado sin depender del talento del que estaba detrás del mostrador.
Ese es el salto, y en B2B hoy se llama canal digital.
Hoy se captan clientes con muy pocos comerciales. Los canales publicitarios traen al cliente hasta ti, un proceso de cualificación descarta a quien no encaja o no está en momento de compra, y tu comercial solo se sienta con quien ya te ha "precomprado" por lo que ha visto en internet.
Fíjate en que esto no elimina al comercial. Lo coloca en el único sitio donde sigue siendo decisivo. Los propios datos de Gartner apuntan a que el comprador que combina herramientas digitales del proveedor con un comercial toma decisiones de mayor calidad que el que va solo. El comercial no sobra: llega tarde y mal alimentado.
Nosotros lo resumimos así: el marketing calienta el 80%, la venta cierra el 20%. Cuando ese 80% no existe, el comercial tiene que hacer el trabajo entero en el 5% de atención que le queda. Y por eso falla, y por eso lo despides, y por eso concluyes que los comerciales no funcionan.
6. "¿Pero mi cliente está en Instagram?"
Es la objeción número uno y merece una respuesta seria, no un eslogan.
McKinsey lleva desde 2016 midiendo cuántos canales usa un decisor B2B para comprar: ha pasado de unos 5 a más de 10. Su hallazgo estable es lo que llaman la regla de los tercios: en cualquier fase del proceso, aproximadamente un tercio de los clientes quiere trato presencial, un tercio quiere remoto y un tercio quiere autoservicio digital. Y se mantiene incluso en sectores tradicionales como energía, materiales o transporte.
Eso significa dos cosas a la vez, y las dos importan:
No, no puedes eliminar el trato humano. Hay un tercio de tu mercado que lo quiere.
Y no, no puedes seguir cubriendo solo ese tercio y llamarlo estrategia comercial.
Tenemos clientes que venden a ganaderos, a directores generales de cadenas hoteleras, a tiendas locales, a clínicas. Lo que sea mientras no sea Coca-Cola, Repsol o bicharracos de ese tamaño. La pregunta correcta no es si tu cliente está en Instagram, es dónde está resolviendo hoy la duda que antes te preguntaba a ti.
7. Qué hacer con esto el lunes
Lo primero, no quedarte quieto como un ciervo ante los faros.
Después, tres comprobaciones que puedes hacer sin contratar a nadie:
Mide el 83% que no ves. ¿Cuántas de tus oportunidades del último trimestre llegaron sabiendo ya quién eres, y cuántas descubrieron tu existencia por una visita? Si no puedes responder, ese es el primer agujero.
Separa cartera de sistema. ¿Cuántos de tus clientes actuales se quedarían si tú, personalmente, dejaras de llamarles? La respuesta te dice si tienes una empresa o una agenda de contactos.
Cuenta las fuentes de información de tu cliente. Pregúntales directamente a los tres últimos que te compraron dónde miraron antes de llamarte. No hace falta un estudio de mercado, hacen falta tres llamadas.
8. Cuánto tarda esto en funcionar
La pregunta que sí importa ya no es si el canal digital funciona. Los datos de la última década responden a eso solos.
La pregunta es cuánto tarda en funcionar y qué tiene que estar en su sitio antes de que inviertas un euro.
He grabado un vídeo explicando exactamente eso: los plazos reales de un canal digital en B2B industrial y las condiciones que tienen que cumplirse antes de poner dinero en publicidad.
Y si prefieres verlo con tus propios números encima de la mesa, reserva un diagnóstico de 45 minutos y calculamos juntos tu coste actual por reunión frente al de un canal digital.
Fuentes citadas
Gartner, investigación sobre el B2B buying journey: el comprador dedica en torno al 17% de su tiempo de compra a reunirse con proveedores, y un 5% o 6% a cada proveedor concreto cuando compara varios.
CEB (hoy Gartner), 2015: 57% de la decisión tomada antes del primer contacto con un proveedor. Forrester, 2019: 70%.
McKinsey, B2B Decision Maker Pulse Survey y "These eight charts show how COVID-19 has changed B2B sales forever" (2020): preferencia por remoto y autoservicio, disposición a compras de más de 50.000 dólares sin trato presencial.
McKinsey, B2B Pulse: regla de los tercios y crecimiento del número de canales usados por el decisor B2B.
